Strategieberatung

Grundlage der Formulierung einer neuen Geschäftsstrategie ist die fundierte Analyse des Ist-Zustandes, z.B. im Rahmen eines Fokus-Checks. Auf der Basis einer differenzierten Stärken-Schwächen-Analyse der verschiedenen Funktionsbereiche des Unternehmens werden potenzielle Handlungsfelder transparent. 

Im Rahmen der Strategieentwicklung wird der wünschenswerte Soll-Zustand des Unternehmens in der Zukunft von der Unternehmensleitung beschrieben. Die Geschäftsleitung verbindet sich mit dieser Vision vom eigenen Unternehmen in der Zukunft und bindet schließlich die Management-Ebene in den Umsetzungsprozess ein.

Organisationsentwicklung

Für die Umsetzung der Strategie, also den Weg vom Ist zum Soll, sind verschiedene Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung anwendbar. Neben Entwicklungs-schritten, die in der Linienverantwortung durchgesetzt werden können, gibt es Entwicklungsaufgaben, die wegen ihrer klaren zeitlichen und inhaltlichen Struktur im Projektwege umgesetzt werden sollten

Netzwerkpartner im Bereich des Projektmanagement arbeitet ist die Tiba Managementberatung GmbH aus München, die über langjährige Erfahrungen und fundiertes Know-How im Projektmanagement verfügt.

 Managementberatung

Entwicklungsfragen hingegen, deren Ziel bestenfalls vage umschrieben ist und sich im Prozessverlauf noch verändern kann, werden besser im Wege des Prozess-management umgesetzt. Hierzu wenden wir die vom IMO-Institut entwickelte Methodik der Steuerung von Entwicklungsprozessen an.

Sofern im Rahmen von Erneuerungsprozessen Sourcing-Entscheidungen zu treffen sind, können wir auf die Expertise spezialisierter Sourcing-Berater zurückgreifen.

Kostenmanagement

Angesichts des harten Wettbewerbs und sinkender Margen kommt dem effizienten Management der Personal- und Sachkosten eine zunehmende Bedeutung in der Unternehmensführung zu. 

Wünschenswert ist eine Kostenkultur, bei der

· die Mitarbeiter sich im Unternehmen genau so kostenbewusst verhalten wie im Privatleben,

· die Führungskräfte sich zum Ziel setzen, das Budget ihrer Organisationseinheit einzuhalten oder sogar zu unterschreiten, 

· Kostenvermeidung vor Kostenreduktion geht; Kosten, die gar nicht erst entstehen, müssen nicht reduziert werden, 

·  kostenbewusstes Verhalten nicht sparen um jeden Preis bedeutet, sondern dass ein geschärftes Kosten-Nutzen-Bewußtsein entwickelt wird.

Die Entwicklung einer solchen Kostenkultur kann nicht „angeordnet“ werden – sie ist ein systematischer Prozess, der sich über mehrere Stufen vollzieht.

Kostentransparenz ist die Grundvoraussetzung für die Entstehung eines gesunden Kostenbewusstseins. Sie wird durch verursachungsgerechte Kostenzuordnung und laufendes Reporting über die Kostenentwicklung im jeweiligen Verantwortungsbereich herbeigeführt. Als Hilfsmittel und Instrumente hierfür stehen Budget- und Vertrags-datenbanken sowie monatliche Kostenreports zur Verfügung. Neben der Betrachtung der Kostenentwicklung über mehrere Beobachtungsperioden (Zeitvergleich) können tiefere Erkenntnisse über Einsparpotenziale durch einen branchen-internen oder –übergreifenden Benchmark-Vergleich relevanter Kennziffern gewonnen werden.

Auf der Basis der so geschaffenen Kostentransparenz wird das Kostenbewusstsein geschärft und weiterentwickelt. Dazu werden mit den Budgetverantwortlichen monatlich Budgetgespräche geführt.

Identifizierte Einsparpotenziale werden in einem geregelten Prozess „gehoben“.

Das erhöhte Kostenbewusstsein allein ist nur notwendige, aber noch nicht hinreichende Bedingung für kostenbewusstes Verhalten. 

Um kostenbewusstes Verhalten aller Mitarbeiter zu erreichen,

· werden Kostenziele kommuniziert und wird deren Erreichung überwacht,

· wird kostenbewusstes Verhalten von den Führungskräften angefangen von der Geschäftsleitung vorgelebt,

· wird kostenbewusstes Verhalten von den Mitarbeitern eingefordert.

Wir unterstützen Sie dabei, dass sich auf diesem Weg sukzessive eine neue Kostenkultur in Ihrem Unternehmen entwickelt.